כשהלב מחליט במקום הראש: על חשיבה קבוצתית, קולות שונים, והמחיר של הסכמה מהירה מדי. תהליכי קבלת החלטות בצוות

מאת: יעל-דרור כהנוביץ, יועצת ארגונית

הסיפור שהתחיל בקבוצת הורים ונגמר בחדר ישיבות

לפני כמה ימים הייתי עדה לשיחה מרתקה בקבוצת וואטסאפ של הורים. אחת האמהות העלתה רעיון שנשמע פשוט ומתבקש: למה שלא נשנה את מה שתוכנן ונבקש שהילדים יישארו שנה נוספת באותה מסגרת, עם אותו צוות שכולנו כל כך מרוצים ממנו?

תוך דקות ספורות הקבוצה התלהבה. הודעות תמיכה זרמו אחת אחרי השנייה. כבר דיברו על מכתב רשמי, על פנייה לרשות, על סקר בין ההורים. מישהי פתחה הצבעה. מישהי אחרת כתבה "אנחנו בפנים!". הכל נע מהר, בהתלהבות, עם תחושה שהדבר הנכון כל כך ברור שאפילו לא צריך לחשוב עליו פעמיים.

ואז הגיע קול אחד, שקט ומנומק, שאמר משהו אחר. אמא אחת הסבירה שהיא דווקא בחרה את המסגרת הזו בכוונה כמסגרת של שנה אחת. היא תכננה מסלול שלם מראש, שכלל שנתיים של רציפות בגן אחר לפני המעבר לבית הספר. היא לא דיברה מרגש. היא דיברה מתוך חשיבה שיטתית, מתוך שקילת צרכים, מתוך תכנון ארוך טווח.

מה קרה עם הקול הזה? הקבוצה הגיבה בנימוס "מכבדים כל דעה." ואז המשיכה קדימה כאילו לא נאמר דבר. לא חזרו לבחון האם הנקודה שהעלתה מערערת את ההנחות של כל הרעיון. לא שאלו אם יש עוד הורים שחושבים כמוה. לא עצרו לרגע לשקול האם המהלך שהם מקדמים בהתלהבות עלול לפגוע במשפחות שתכננו אחרת. פשוט המשיכו לרוץ.

וזה הרגע שגרם לי לעצור ולחשוב. לא על גנים ולא על ילדים. על ארגונים.

התופעה שמדע ההתנהגות הארגוני מכיר היטב

מה שהתרחש בקבוצת ההורים הזו הוא דוגמה מדויקת למה שהפסיכולוג האמריקאי אירווינג ג'אניס (Irving Janis) הגדיר בשנות השבעים כ"חשיבה קבוצתית" (Groupthink). ג'אניס חקר כישלונות מדיניים גדולים של ממשלת ארצות הברית וגילה תבנית חוזרת: קבוצות של אנשים חכמים ומנוסים קיבלו החלטות קטסטרופליות, לא בגלל שלא היה להם מידע ולא בגלל שלא היו ביניהם אנשים עם דעות שונות, אלא בגלל שהדינמיקה הקבוצתית דיכאה את הקולות החולקים.

ג'אניס זיהה כמה סימנים מובהקים של חשיבה קבוצתית, וכמעט כולם נוכחים בשיחת ההורים שתיארתי.

אשליית פה אחד. כשרוב הקבוצה מביעה תמיכה מהירה, נוצרת תחושה שיש הסכמה מוחלטת. מי שלא כתב "אנחנו בעד!" פשוט נשאר בשתיקה, והשתיקה מתפרשת כהסכמה. בפועל, אף אחד לא באמת יודע מה חושבים ההורים ששתקו.

לחץ על חולקים. הקול השונה שעלה בשיחה לא הושתק בצורה אגרסיבית. הוא הושתק בצורה הרבה יותר מתוחכמת ויעילה: באמצעות נימוס. "מכבדים כל דעה" הוא המשפט שאומר למעשה "שמעתי אותך, עכשיו נמשיך". זה לא זלזול, זה יותר גרוע. זה נטרול מכובד של דעה שונה.

אשליית מוסריות. הקבוצה משוכנעת שהמוטיבציה שלה טהורה ("אנחנו עושים את זה בשביל הילדים, בשביל הצוות הנהדר"), ולכן לא עולה השאלה האם יש בפעולה הזו גם היבטים בעייתיים. כשאנחנו משוכנעים שאנחנו עושים דבר טוב, אנחנו פחות נוטים לבדוק אם אנחנו גם עושים נזק.

הערכה חסרה של סיכונים ותוצאות. אף אחד בקבוצה לא שאל באופן שיטתי: מה ההשלכות על הגנים האחרים? מה קורה עם ילדים שכבר נרשמו למקומות אחרים? מה אומרת הגננת עצמה? מה עמדת המועצה? השאלות האלה עלו רק בשלב מאוחר, כתוספת שולית, ולא כתנאי הכרחי לפני שרצים קדימה.

מהגן לחדר הישיבות: אותה דינמיקה, השלכות גדולות יותר

אם חשיבה קבוצתית יכולה לשלוט בקבוצת הורים שמנסה לקבל החלטה על גן ילדים, חשבו מה היא עושה בחדרי הנהלה שבהם ההחלטות משפיעות על מאות ואלפי אנשים.

ב-2011 פרסמה קרן המטבע הבינלאומית (IMF) דוח עצמי כואב שניסה להסביר למה הארגון, שתפקידו לפקח על היציבות הפיננסית העולמית, לא צפה את המשבר הפיננסי של 2008. הדוח זיהה ארבע סיבות מרכזיות, וביניהן "חשיבה קבוצתית" ו"שבי אינטלקטואלי", כלומר התמקדות בגישה אחת והתעלמות מקולות שהציעו פרשנות שונה. חוקרים שניתחו את הכישלון מצאו שורש משותף: חוסר גיוון בצוות ההנהגה, שהוביל למצב שבו אף אחד לא שאל את השאלות הקשות.

בליווי ארגונים בתעשייה הישראלית אני רואה את התופעה הזו שוב ושוב. מנהל בכיר מעלה רעיון בישיבת הנהלה. הרעיון נשמע הגיוני, הוא מגיע ממקום טוב, ויש סביבו אנרגיה חיובית. אנשים מסביב לשולחן מהנהנים. מישהו מציע ללכת על זה. מישהו אחר כבר מדבר על לוחות זמנים. תוך חצי שעה כבר יש "החלטה" שבעצם אף אחד לא בחן לעומק.

ואז זה קורה. מישהו בחדר, לרוב מנהל מנוסה ושקול, מעלה שאלה. לא התנגדות. שאלה. "חשבנו מה ההשפעה של זה על מחלקה X?" או "מה קורה עם הפרויקט שכבר הפעלנו?" והתגובה? בדיוק כמו בקבוצת ההורים. נימוס, הנהון, "נקודה טובה", והמשך ריצה באותו כיוון.

קונפורמיות: למה אנשים חכמים שותקים

מעבר לחשיבה קבוצתית, יש כאן תופעה נוספת שחשוב להבין: קונפורמיות, כלומר הנטייה האנושית להתאים את הדעות וההתנהגות שלנו לנורמה הקבוצתית. הניסויים הקלאסיים של סולומון אש (Solomon Asch) משנות החמישים הראו שאנשים מוכנים לתת תשובה שהם יודעים שהיא שגויה, רק כדי לא לחרוג מהקונצנזוס.

בארגונים, קונפורמיות לא באה לידי ביטוי בשקר מכוון. היא באה לידי ביטוי בשתיקה. מנהל שרואה בעיה ולא מעלה אותה כי "כולם כבר בעד". עובדת שיש לה רעיון אחר ולא משתפת אותו כי "זה לא הכיוון של הצוות". איש מקצוע שמזהה סיכון ולא מדווח עליו כי "ההנהלה כבר החליטה".

בשיחת ההורים, שימו לב שלא היה אף קול נוסף שתמך בדעה השונה שהועלתה. האם זה אומר שכולם באמת חשבו אחרת? כמעט בוודאות לא. אבל כשגל של התלהבות שוטף קבוצה, המחיר של להיות הקול השונה גדול מדי עבור רוב האנשים.

ההיבט שארגונים מפספסים: גיוון דעות הוא לא מותרות, הוא חיוני

וכאן אנחנו מגיעים לנקודה שארגונים רבים עדיין לא הפנימו. כשמדברים על גיוון, שוויון והכלה (DEI) בארגונים, הנטייה היא לחשוב על ייצוג דמוגרפי: כמה נשים בהנהלה, כמה עובדים מרקע שונה. אלה דברים חשובים, אבל הם לא התמונה המלאה.

הגיוון שמשפיע באמת על איכות קבלת ההחלטות הוא גיוון קוגניטיבי, כלומר מגוון דרכי חשיבה, נקודות מבט, ודרכי ניתוח. ריצ'רד ת'אלר, חתן פרס נובל לכלכלה, הדגיש שחשוב לא רק גיוון מגדרי או אתני, אלא במיוחד גיוון בדרכי החשיבה. וכאן טמונה הנקודה: גיוון אמיתי לא נמדד רק במי יושב סביב השולחן. הוא נמדד בשאלה האם כל מי שיושב סביב השולחן באמת מרגיש שהוא יכול לפתוח את הפה ולומר משהו שונה.

מראים שחברות ברבעון העליון של גיוון בהנהלה הבכירה משיגות תוצאות עסקיות טובות יותר, עם יתרון של עד 48% ברווחיות. אבל הנתון שבאמת מטריד הוא הנתון האחר: 84% מהעובדים שנסקרו דיווחו שחוו מיקרו אגרסיות בעבודה, כולל מצבים שבהם לא קיבלו קרדיט על רעיונות שלהם, התבקשו לדבר "בשם" קבוצה שלמה, או הונחו לתקשר בדרך שמרגישה להם לא אותנטית. כמעט 40% אמרו שדחו הצעות עבודה בגלל תחושת חוסר הכלה.

הקשר הישיר בין הכלה לבין החלטות טובות

המושג "ביטחון פסיכולוגי" שטבעה החוקרת איימי אדמונדסון (Amy Edmondson) מהרווארד מתאר סביבה שבה אנשים מרגישים בטוחים לקחת סיכונים בינאישיים, כלומר להעלות שאלות, להודות בטעויות, להציע רעיונות שונים מהמקובל, בלי לחשוש שיגיבו אליהם בזלזול, בנימוס מנטרל, או בהתעלמות אדיבה.

אדמונדסון מצאה שצוותים עם רמה גבוהה של ביטחון פסיכולוגי לא רק מקבלים החלטות טובות יותר, אלא גם לומדים מהר יותר מטעויות, מגלים בעיות מוקדם יותר, ומפתחים פתרונות יצירתיים יותר. ומה שמעניין במיוחד: היא גם מצאה שקונפליקט חיובי, כלומר מחלוקת מקצועית מכבדת, יכול להגן על צוותים מפני חשיבה קבוצתית.

כאן הקשר ל-DEI הופך מתיאורטי למעשי. הכלה אמיתית בארגון היא לא רק לוודא שכולם מוזמנים לשולחן. היא לוודא שכשמישהו אומר משהו שונה, הוא לא נתקל ב"מכבדים כל דעה" אלא בעניין אמיתי, בשאלות המשך, בנכונות לבחון מחדש את ההנחות. מחקרים על מנהיגות מכלילה מראים שכשמנהלים מפגינים הקשבה אמיתית, מעריכים גיוון דעות, ופועלים בצדק, העובדים מפתחים הזדהות ארגונית חזקה יותר, מחוברות גבוהה יותר, ונוטים להגיב בצורה בונה גם בתקופות של אתגר ושינוי.

מה אפשר לעשות אחרת?

ההבנה לבדה לא מספיקה. צריך לתרגם את הידע הזה לפרקטיקות ניהוליות.

הנה כמה עקרונות שאני מיישמת בעבודה עם הנהלות:

להאט לפני שמאיצים. כשרעיון מקבל תמיכה מהירה ונלהבת, דווקא זה הרגע לעצור. לא כדי לחנוק את ההתלהבות, אלא כדי לבדוק אם היא מבוססת. לשאול: מה עוד לא בדקנו? מי עוד מושפע מההחלטה הזו? מה אנחנו לא רואים?

למנות "עורך דין של השטן" באופן מסתובב. לא כתפקיד עונשי אלא כתפקיד מכובד. מישהו שתפקידו בכל ישיבה לשאול את השאלות הלא נוחות, לחפש את החורים בטיעון, להציג את הצד השני. כשזה תפקיד מוגדר, זה מוריד את המחיר האישי של להיות הקול השונה.

להפריד בין שלב יצירת הרעיונות לשלב ההחלטה. חלק גדול מהבעיה נוצר כשקבוצה קופצת מרעיון להחלטה בלי שלב ביניים. בשיחת ההורים, תוך דקות עברו מ"למה לא?" ל"בואו נכתוב מכתב". בארגון, השלב שבין "יש לנו רעיון" ל"אנחנו מחליטים" צריך לכלול בדיקת עובדות, הערכת השפעות, שמיעת בעלי עניין, ובחינת חלופות.

לחזור באופן פעיל לקולות השונים. לא להסתפק ב"נקודה טובה" ולהמשיך. לשאול שאלות המשך. לבקש מהאדם שהעלה את הנקודה השונה לפרט. לבדוק אם יש עוד מישהו בחדר שחושב באופן דומה ושתק. לתת משקל אמיתי לדעה המנוגדת לפני שמתקדמים.

ליצור מרחב שבו שתיקה לא מתפרשת כהסכמה. לפני שסוגרים החלטה, לשאול במפורש: "יש מישהו שחושב אחרת ועדיין לא דיבר?" ולהמתין. ההמתנה עצמה, כמה שניות של שקט, שולחת מסר שהדלת פתוחה.

לסיום: לא כל הסכמה מהירה היא הסכמה אמיתית

ההחלטות הכי מסוכנות בארגונים הן לא אלה שנראות רעות. הן דווקא אלה שנראות כל כך טובות, כל כך מתבקשות, כל כך ברורות, שאף אחד לא טורח לבדוק אותן. אלה שהרגש מוביל וכולם מסכימים מהר, בלי שנשאלות השאלות הקשות.

וכאן המנהלים נבחנים באמת. לא ביכולת שלהם לייצר הסכמה. ביכולת שלהם ליצור סביבה שבה אנשים מרגישים בטוחים לחלוק. שבה הקול השונה לא זוכה ל"מכבדת כל דעה" אלא ל"ספרי לי עוד". שבה גיוון דעות הוא לא איום על האחדות אלא תנאי הכרחי לקבלת החלטות חכמות.

כי בסופו של דבר, ארגון שבו כולם מסכימים על הכל הוא לא ארגון מגובש. הוא ארגון שבו אנשים פחדו לדבר.

יעל דרור כהנוביץ | בזלת ייעוץ ופיתוח ארגוני www.bazelet.me

מסייעת לכם עם תהליכי קבלת החלטות בצוות, בהנהלה ובארגון