שבוע עבודה של ארבעה ימים: מה באמת עומד מאחורי ההצלחה בשינוי הארגוני הזה?
- יעל-דרור כהנוביץ
- 4 בינו׳
- זמן קריאה 4 דקות
עקרונות מוכחים לניהול שינוי ארגוני שכל מנהל צריך להכיר - ומה ללמוד מהחברות שעברו לארבעה ימי עבודה
מאת: יעל-דרור כהנוביץ | בזלת יעוץ ופיתוח ארגוני
בשנה האחרונה אנחנו רואים יותר ויותר חברות בינלאומיות ולאחרונה גם ישראליות שעושות צעד שנשמע לא הגיוני לחלוטין: הן מקצרות את שבוע העבודה מחמישה ימים לארבעה, ובמקום שהפרודוקטיביות תצנח - החברות דיווחו על תוצאות מפתיעות: שיפור בתפוקה, פחות עזיבות, ועלייה בשביעות רצון.
אבל לפני שאתם קופצים לעשות את אותו הדבר בארגון שלכם (או לפני שאתם מחליטים שזה בטח לא יעבוד אצלכם), שווה לעצור ולהבין: מה באמת איפשר את ההצלחה של השינוי הזה? ואולי חשוב יותר - מה אפשר ללמוד מהמקרים האלה על ניהול שינויים בכלל, גם אם לא מדובר במעבר לארבעה ימי עבודה?
שינוי מהמעלה השנייה - מה זה בכלל?
מעבר לארבעה ימי עבודה הוא לא רק בגדר 'נעשה משהו אחרת' בארגון. זה מה שחוקרי ארגונים מכנים "שינוי מהמעלה השנייה" (Second-order change) - שינוי שמשנה את הכללים של המשחק עצמו, לא רק את האופן שבו משחקים אותו.
כשארגון מחליט לעבוד ארבעה ימים במקום חמישה, הוא לא משנה רק את לוח השנה. הוא משנה את ההגדרה הבסיסית של יום עבודה ופרודוקטיביות, איך מודדים הצלחה, ואיך חושבים על הקשר בין זמן לתוצאות. זה משהו שנוגע בשורשים של התרבות הארגונית.
ואם כבר מדברים על שינויים כאלה - אז בואו נבין מה באמת עבד.
חמישה גורמי הצלחה (שאפשר ללמוד מהם הרבה מעבר לארבעה ימי עבודה)
יעדים מדידים ומעקב שוטף - "נדע אם זה עובד רק אם נודע למדוד"
זה נשמע בסיסי, אבל זה קריטי: כל החברות שהצליחו הגדירו מראש מה בדיוק הן מודדות. ושמו KPIs ברורים - פרודוקטיביות, שביעות רצון לקוחות, שימור עובדים, איכות עבודה.
המעקב השוטף מאפשר לזהות בעיות מוקדם ולתקן אותן לפני שהן הופכות למשברים.
בשורה התחתונה: בכל תהליך שינוי ארגוני, היכולת למדוד את ההשפעה בזמן אמת היא מה שמאפשר לנו לדעת אם אנחנו בכיוון הנכון. בלי מדידה, אנחנו פשוט מפליגים בחושך.
תקופת פיילוט מובנית - "בואו ננסה, ונראה"
אף אחת מהחברות לא קפצה ישר למים העמוקים. כולן התחילו עם פיילוט של 3-6 חודשים, עם הבנה ברורה שאם זה לא יעבוד - חוזרים למודל הקודם.
המסר לעובדים היה ברור: אנחנו לא מהמרים על המשכורת שלכם, אנחנו בוחנים אפשרות שיכולה להיות טובה לכולנו. ואם זה לא עובד - אין בעיה לחזור.
בשורה התחתונה: הפחד הכי גדול של אנשים בתהליכי שינוי הוא הפחד מנקודת האל-חזור. תקופת פיילוט עם אופציה לחזור אחורה מקטינה התנגדות וגורמת לאנשים להיות פתוחים לנסות.
שקיפות מלאה - "מה אתם מנסים להשיג, ואיך נדע שהצלחנו?"
כל החברות השקיעו בתקשורת ברורה ופתוחה. הן הסבירו לעובדים: מה המטרה? מה התנאים להצלחה? מה קורה אם זה לא עובד?
שקיפות כזו יוצרת תחושה של שותפות. העובדים לא נגררים אחרי החלטה ניהולית שלא הבינו, אלא הם חלק משינוי שהם מבינים ותומכים בו.
בשורה התחתונה: בכל שינוי ארגוני, אנשים צריכים להבין למה זה קורה, מה מצפים מהם, ומה יקרה אם זה לא יעבוד. ככל שהתהליך יותר שקוף - ההתנגדות נמוכה יותר.
התמקדות בתפוקה על פני שעות - "מה אכפת לנו כמה זמן אתם במשרד?"
אולי השינוי הכי עמוק פה הוא תרבותי: המעבר מתרבות של מדידת שעון נוכחות לתרבות של תוצאות. החברות האלה אמרו בבירור: אנחנו לא מודדים אתכם לפי כמה שעות אתם יושבים ליד המחשב, אלא לפי מה שאתם מייצרים.
זה דרש שינוי חשיבה גם מהמנהלים. במקום לבדוק מי בא בשעה 9 ומי הולך בשעה 18, הם התחילו לשאול: "מה הושג השבוע? איפה אנחנו עומדים מול היעדים?"
בשורה התחתונה: כשמשנים את הדרך שבה אנחנו מודדים הצלחה, אנחנו משנים את התנהגות האנשים. אם תמדדו זמן - תקבלו זמן. אם תמדדו תוצאות - תקבלו תוצאות.
תמיכה ניהולית מלאה - "אם המנכ"ל לא מאמין, אף אחד לא יאמין"
בכל החברות שהצליחו, המנכ"ל היה לא רק בעד - הוא היה מעורב אישית, מוביל את התהליך, ומשמש דוגמה אישית להתנהגות הרצויה. אם המנכ"ל עבד ביום חמישי, כולם הבינו שזה לא באמת אופציונלי.
מחקרים מראים שזו אחת הסיבות העיקריות לכישלון: כשההנהלה הבכירה לא באמת מאמינה בשינוי, העובדים מרגישים את זה ופועלים בהתאם.
בשורה התחתונה: שינוי ארגוני מצליח רק כשהמנהיגות מאמינה בו באמת ומשמשת דוגמה אישית. לא מספיק לאשר, צריך להוביל.
3 מחשבות שלי לסיום:
הראשונה, גם אם אתם לא הולכים לעבור לארבעה ימי עבודה (ואולי זה לא מתאים לארגון שלכם, וזה לגמרי בסדר) - יש כאן מודל שלם של איך מטמיעים שינוי מהמעלה השניה בהצלחה:
הגדירו מה אתם מודדים לפני שאתם מתחילים
תנו לזה זמן - עם אופציה לחזור
דברו עם האנשים בשקיפות מלאה
הנהלה מעורבת ומשמשת דוגמה אישית
התמודדו עם ההתנגדות בכנות - היא לגיטימית
השינוי הזה מוכיח משהו שאנחנו כבר יודעים אבל שוכחים: אנשים מוכנים לשינויים גדולים, גם כאלה שנשמעים בלתי אפשריים, כשהתהליך שקוף, מודד, ומכבד אותם.
השנייה, אם אתם קוראים את זה וחושבים: "מעניין, אבל אנחנו לא הולכים לעבוד ארבעה ימים" - זה בסדר גמור. אבל שאלו את עצמכם: איזה שינוי דורש הארגון שלכם עכשיו?
אולי זה מעבר למודל עבודה היברידי? אולי שינוי בתהליכי העבודה? אולי ארגון מחדש של המבנה הארגוני?
העקרונות שלמדנו מכאן - יעדים ברורים, פיילוט מובנה, שקיפות, מדידה, ומנהיגות מעורבת - הם רלוונטיים לכל שינוי משמעותי שאתם רוצים לעשות.
וזה, בסופו של דבר, הערך האמיתי של הסיפורים האלה.
השלישית, מילה על העתיד ועל בינה מלאכותית
החברות הישראליות שעברו לארבעה ימי עבודה לא עושות את זה בוואקום. ברחבי העולם, מנהיגים עסקיים מביל גייטס ועד מנכ"ל Zoom צופים שהמעבר לשבוע עבודה קצר יותר הוא לא עניין של אם אלא של מתי. הטכנולוגיה, ובמיוחד בינה מלאכותית, יוצרת קפיצת פרודוקטיביות שמאפשרת לעשות יותר בפחות זמן.
אבל כפי שראינו, ההצלחה לא תלויה רק בטכנולוגיה. היא תלויה ביכולת של ארגונים לנהל שינוי בצורה מכבדת, שקופה, ומדודה. החברות הישראליות שהצליחו מלמדות אותנו שהדרך לעתיד העבודה לא עוברת רק דרך חדשנות טכנולוגית, אלא דרך חדשנות ניהולית - והיא זמינה לכולנו, כבר היום.
בהצלחה,
וכמובן שאשמח ללוות אתכם בתהליך של שינוי ארגוני והקניית מיומנויות ניהול לצוות המוביל שלכם.
תגובות