מה אם המשוב שאתם נותנים גורם לעובדים שלכם להתכווץ? משוב עובדים כתהליך מתמשך

מאת: יעל-דרור כהנוביץ, יועצת ארגונית

על הגישה שמשנה את הדרך שבה אנחנו מעריכים אנשים בארגון

יש משפט שאני שומעת כמעט בכל ארגון שאני נכנסת אליו. הוא נשמע ככה: "אנחנו עושים הערכת עובדים פעם בשנה, אבל זה לא באמת עובד."

ואני תמיד שואלת: מה זה אומר "לא עובד"?

ואז מגיע המבול. המנהלים לא אוהבים לתת משוב. העובדים יוצאים מהשיחה עם תחושת ציון בבית ספר.

האנרגיה שנוצרת היא של "בוא נעבור את זה", ולא של צמיחה אמיתית. ובסוף הטופס מתגלגל למגירה ושם הוא נשאר עד השנה הבאה.

אני עובדת עם ארגונים כבר למעלה מ 15 שנה, ובשלב מסוים הבנתי שהבעיה היא לא בכלי. הבעיה היא בגישה.

Feedback מול Feedforward

רוב תהליכי משוב עובדים שאנחנו מכירים בנויים על מודל של ביקורת או שיפוט.

יש סולם, יש ציון, ויש מישהו שיושב מולך ואומר לך מה טוב ומה לא.

המילה "משוב" כבר לבד גורמת לאנשים להיסגר. ברגע שאדם מרגיש שמעריכים אותו, הוא נכנס למקום של הגנה. מה שאני יודע, אני יודע. מה שלא, אני לא פתוח לשמוע.

אבל יש דרך אחרת. דרך שמסתכלת קדימה ולא אחורה. שמדברת על לאן אפשר ללכת, ולא רק על מה שהיה. זו הגישה של Feedforward, ועליה אני בונה את התהליכים שלי עם ארגונים.

לחזק חוזקות. ברצינות.

אני יודעת שזה נשמע כמו קלישאה. "לעבוד מתוך חוזקות". כולם אומרים את זה. אבל כשאני יושבת מול מנהל ייצור שמעולם לא חשב על העובד שלו דרך תכונות הליבה שלו, משהו משתנה לו בעיניים.

ברגע שמנהל מזהה שלעובד שלו יש יכולת בינאישית גבוהה, הוא פתאום רואה אפשרויות. לתעל את זה לפיתוח שווקים, לעבודת ממשקים, לחניכה של עובדים חדשים. הוא לא צריך "לתקן" את העובד. הוא צריך למנף את מה שכבר שם.

כשאנחנו עובדים עם אדם על מה שחזק בו, השאר גם מתחזק. הכלים שלובים זה בזה. אבל כשאנחנו נותנים לעובד "על הראש", אנחנו מכווצים אותו. אנחנו מייצרים התנגדות, לא שינוי.

תהליך, לא אירוע

אחד הדברים הכי חשובים שאני מנסה להטמיע בארגונים הוא ההבנה שמשוב זה לא אירוע שנתי. זה תהליך מתמשך.

התהליך שפיתחתי בנוי על כמה שלבים:

ראשית, העובד ממלא בעצמו משוב עצמי.

הוא מזהה את תכונות הליבה שלו, בוחר תכונות שמשרתות אותו בעבודה, ומאתר תהליכי שיפור שהוא רוצה לקדם. שימו לב למילה "רוצה".

לא שמישהו אמר לו. שהוא בעצמו זיהה.

רק אחרי שהעובד עבר את התהליך הזה, מגיעה השיחה עם המנהל.

וזו שיחה אחרת לגמרי. זה דיאלוג, לא הרצאה. המנהל יושב ליד העובד, לא מולו.

הבעיה מונחת לפנינו, לא בינינו. ויחד הם בונים תוכנית התפתחות שנשענת על מה שהעובד כבר יודע לעשות טוב.

מהפרקטיקה: איך זה נראה

התהליך שאני מובילה מורכב מארבעה חלקים:

• חלק ראשון הוא איתור תכונות ליבה. העובד קורא רשימה של 93 תכונות מארבע קטגוריות: תכונות אופי, תכונות חברתיות, ערכי עבודה ותכונות ניהוליות. הוא בוחר 10 עד 12 תכונות שמתארות אותו, ואז מעמיק לבחור 4 תכונות ולתאר איך הן באות לידי ביטוי בעבודה היומיומית שלו.

• חלק שני הוא יישום. העובד מזהה 3 תהליכי שיפור בעבודתו, ולכל תהליך מאפיין סט של 3 תכונות שיסייעו לו. כלומר, הוא לא רק אומר "אני צריך להשתפר בזה" אלא "אלה הכוחות שיעזרו לי להגיע לשם".

• חלק שלישי הוא פוקוס. העובד בוחר תהליך אחד ופורק אותו לשלבי פעולה, עם תוצאה רצויה, נקודת מוצא, דרכי פעולה ותאריכי עוגן. זה הופך מכוונה כללית לתוכנית מעשית.

• חלק רביעי הוא הערכת המנהל. המנהל מגיב למשוב העצמי, מציין חוזקות, מוסיף דגשים לדרך, ומביע דברים שחשוב לו לשתף. זה המקום שבו נבנה הגשר בין הסתכלות העובד על עצמו לבין התמונה שהמנהל רואה.

ומה עם הפערים?

כן, גם פערים צריך לשקף. אני לא מתעלמת מהם. אבל יש הבדל ענק בין "אתה לא מספיק טוב בזה" לבין "יש פה פער, בוא נתרגם אותו ליעד ונבנה דרך להגיע אליו". אני מדברת על הפערים, לא על האדם. משקפת את הפער ומתרגמת אותו ליעד, באמצעות תכונות שכבר קיימות אצל העובד.

זו הגישה. ואני מאמינה בה עמוק.

ולמה כל זה חשוב?

תהליך הערכה שעובד באמת הוא לא עוד טופס.

הוא בסיס לתמרוץ ותגמול על פי ביצועים, התוויית תוכניות הדרכה ופיתוח, ניוד וקידום, בניית ניהול קריירה, וזיהוי טאלנטים ועתודה ניהולית.

הוא הבסיס לשימור העובדים שהארגון רוצה לשמר.

אבל יותר מכל, הוא מקום לחזק את הקשר בין המנהל לעובד.

מקום של אמון. מקום של שיח. מקום שממנו אפשר באמת לצמוח.

אז בפעם הבאה שאתם ניגשים לתהליך הערכה, עצרו רגע ושאלו את עצמכם:

מה אני רוצה שיקרה פה? שתהיה אנרגיה לקיים שינוי? או שהעובד ילך הביתה עם ציון?

התשובה לשאלה הזו משנה הכל.

יעל דרור כהנוביץ | בזלת ייעוץ ופיתוח ארגוני www.bazelet.me